Holger Glockner (links) und Michael Leitl (rechts) beschäftigen sich auch beruflich mit der Zukunft.

Holger Glockner (Z_punkt) und Michael Leitl (TOI) über strategisches Zukunftsmanagement

„Es geht darum, die eigene Berufsblindheit abzulegen“

In der Reihe Content Foresight haben Vertreter zahlreicher namhafter Unternehmen gemeinsam mit ausgewählten Kreativen die Zukunft von Content im Kontext neuer Mobilitätsszenarien untersucht. Unterstützung erhielten die Projektbeteiligten dabei von den Methodenpartnern, die in Person von Holger Glockner (Z_punkt) und Michael Leitl (Tools of Innovators) bei der Konzeption und Entwicklung der Ideen halfen. Wir haben mit den beiden über Methoden bei der Zukunftsforschung und die Arbeit mit der Zukunft unterhalten.

Sie beide beschäftigen sich sowohl bei Z_punkt als auch bei Tools of Innovators beruflich mit der Zukunft und beraten Unternehmen bei strategischen Zukunftsfragen. Wie kann man sich ihre Arbeit genau vorstellen?

Glockner: Wir von Z_punkt beginnen unsere Zukunftsanalyse dort, wo die üblichen Planungsprozesse enden und schauen immer zehn Jahre oder weiter in die Zukunft. Dementsprechend haben wir es mit vielen Fragestellungen zu tun, die bei den großen Unternehmen auf operativer Ebene noch nicht die ganz große Rolle spielen. Das führt dann dazu, dass wir im klassischen Sinne nicht involviert sind, wenn Unternehmen neue Produkte oder Services auf den Markt bringen. Wir führen eher Ideation-Prozesse durch, wo Ideen und zukünftige Wertschöpfungsoptionen für Unternehmen generiert werden. Mit unseren Ergebnissen haben die Unternehmen in der Regel noch Monate oder Jahre intern zu tun, um die Erkenntnisse umzusetzen und in marktfähige Angebote zu übertragen. Generell versuchen wir ganzheitlich zu verstehen, welche Kräfte aus der Gesellschaft, Technologie, Ökonomie, Ökologie und Politik überhaupt auf die Unternehmen wirken, haben daher eine starke analytische Kompetenz und verfolgen unsere Arbeit mit einem wissenschaftlichen Anspruch, wenn auch Zukunftsfragen niemals empirisch erfassbar und beobachtbar sind. Unsere Analysen haben häufig einen sehr abstrakten Kern und den versuchen wir kommunikativ zu übersetzen. Wir gehen dann ins Storytelling und setzen unsere abstrakten Analysen narrativ oder gar filmisch um, damit die Menschen von den Zukunftseinsichten eine bessere Vorstellung bekommen.

Leitl: Und wir von Tools of Innovators haben es uns zur Aufgabe gemacht, die Innovationsfähigkeit von Organisationen zu aktivieren. Warum? Nur wer innovationsfähig ist, wird auch künftig handlungsfähig bleiben und in der Lage sein, die Zukunft alleine zu meistern. Für uns ist das eine Transformationsaufgabe, die bei den Mitarbeitern beginnt, die Prozesse beeinflusst und schließlich die Unternehmenskultur erfasst. Wir sehen uns dabei zunächst an, was die Unternehmen schon an Vorwissen und Fähigkeiten besitzen. Dann identifizieren wir mit ihnen gemeinsam das individuell passende Vorgehen. Häufig ist es so, dass Manager Innovation mit reiner Ideenentwicklung gleichsetzen und dabei unterschätzen, wie viel Aufwand und Arbeit die Umsetzung einer spannenden Idee zum markreifen Produkt oder Service bedeutet. Wir begleiten die Kunden in diesem Prozess. Wir bringen ihnen bei, Beobachtungen von Kundenverhalten zu validen Erkenntnissen zusammenzufassen, moderne agile Prozesse für die Konzeptentwicklung wie Design Thinking oder Lean Startup anzuwenden, die passenden Organisationsformen zu wählen sowie passende Geschäftsmodell-Konzepte zu entwickeln.

Wie verlässlich sind denn überhaupt Vorhersagen zur Zukunft? Und wie sollten Unternehmen mit ihnen umgehen?

Glockner: Wir wissen natürlich schon sehr viel über die Zukunft, man muss da aber auf jeden Fall unterscheiden. Es gibt bestimmte Trendentwicklungen, die für uns in der Gegenwart empirisch beobachtbar und anhand klarer Indikatoren nachweisbar sind. Wenn wir jetzt also von der Alterung der Bevölkerung sprechen, dann kann man das über Jahrzehnte nachzeichnen. Setzt man sich nun noch mit den wissenschaftlichen Analysen auseinander, die die Ursachen für diese Entwicklungen offenlegen, dann gibt es gute Gründe anzunehmen, dass diese Alterung auch in Zukunft weiter fortgeführt wird. Dann geht es auch darum, sich aus der Gegenwart heraus, plausible Argumente zu überlegen, die auch in ein paar Jahren noch Gültigkeit besitzen werden. Auf der anderen Seite gibt es viele Faktoren, die sehr unsicher sind. Das betrifft beispielsweise Fragen des politischen Umfelds. Und diese unsicheren Faktoren sind dann die Determinanten, die in die Szenarioentwicklung einfließen. Die Szenariomethode ist daher auch die Königsdisziplin der strategischen Vorausschau. Im Grunde geht es auch gar nicht um eine punktgenaue Prognose, wie die Welt 2035 aussehen wird, sondern darum Organisationen und Unternehmen dabei zu helfen, auch auf überraschende Zukünfte vorbereitet zu sein.

Leitl: Es ist wichtig zu lernen, sich verschiedene mögliche Zukünfte vorzustellen. Wir arbeiten dazu unter anderem mit sogenannten What-if-Fragen wie zum Beispiel „Was wäre, wenn in Zukunft die einzige Währung Zeit ist?“. Solche Fragen helfen dabei, sich außerhalb der eigenen Erfahrungswelt Auswirkungen auf eine Idee vorzustellen. Es gibt berühmte Beispiele, wo diese Zukunftsszenarien offensichtlich verpasst wurden. Bei Kodak, die sich nicht vorstellen konnten, dass Digitalkameras jemals relevant würden. Oder bei Nokia, die die Entwicklung der Touchdisplays bei Mobiltelefonen verschlafen haben. Es geht darum, die eigene Berufsblindheit abzulegen, wenn man sehr spezialisiert und erfolgreich in einem bestimmten Markt tätig ist.  Dann besteht zumindest die Chance, disruptive Herausforderer, die meist mit etwas ganz Trivialem auftreten, frühzeitig als ernsthafte Bedrohung zu erkennen. Diese Sensibilität, das Wechseln der Perspektiven und Hereindenken in andere Szenarien muss jedoch geübt werden.

Den Methoden kommt bei der Zukunftsforschung dementsprechend eine große Bedeutung zu.  Welche Methoden eignen sich hier ganz besonders?

Leitl: Wir versuchen den Leuten beizubringen, dass sich die Leute in die Rolle ihrer Nutzer versetzen, um herauszufinden: Was ist eigentlich das Problem, das ich für sie löse? Dazu nutzen wir Interviews zum Beispiel mit Kunden oder anderen Anspruchsgruppen. Die Antworten helfen jedoch oft nur bedingt weiter, sie werden ausgewertet und zu Erkenntnissen zusammengefasst. Wir versuchen so, die versteckten Bedürfnisse zu identifizieren, die häufig nicht explizit ausgesprochen werden.  Ein Bedürfnis zu identifizieren, für das jemand bereit ist, Zeit oder Geld zu investieren, sodass eine verkaufbare Leistung entsteht – das ist die Hauptschwierigkeit und immer im Zusammenhang mit Zukunftstrends und gesellschaftlichen Veränderungen zu sehen.

Die Methoden, die wir dann einsetzen, sind systematische Vorgehensweisen, um die Teilnehmer zu befähigen ihre Zukunft selbst zu gestalten. Wir organisieren Design Sprints, bei denen wir den Kunden helfen, innerhalb einer Woche Antworten auf eine bestimmte Fragestellung zu entwickeln. Das können konkrete Produkte genauso wie Dienstleistungen oder Geschäftsmodellideen sein. Auch hier regen wir  systematisch den Perspektivwechsel an. Dabei konfrontieren wir die Teilnehmer mit Trendkarten oder zwingen sie, ihre Ideen bewusst immer verrückter werden zu lassen – um zu üben, über ihre Vorstellungsgrenzen hinauszugehen. Auf diese Weise schaffen wir es, dass sie Produkte kreieren, von denen sie vorher nicht gedacht hätten, dass das überhaupt möglich ist. Sie kreieren die Zukunft.

Glockner: Es ist wichtig zu verstehen, dass jedes Projekt auch immer einen intelligenten Methoden-Mix benötigt. Wir haben da natürlich mit Trendanalysen und der Szenariotechnik einen Kern, es geht aber auch häufig darum, Experteneinsichten zu integrieren oder Kreativtechniken anzuwenden. Im konkreten Projektalltag kombinieren wir dies mit klassischen Methoden des strategischen Managements. Die Ergebnisse müssen für die Unternehmen auf einer Handlungsebene greifbar werden. Es geht immer um den intelligenten Mix der Methoden, um von dem Verstehen, wie die Zukunft aussehen kann, hin zu Anleitungen zu kommen, wie sich Unternehmen entsprechend aufstellen können.

Wie findet man denn konkret heraus, welche Methode zu welchem Unternehmen passt?

Glockner: Im Prozess. Wenn wir für Unternehmen arbeiten, dauern die Projekte ja in der Regel vier bis 6 Monate, manchmal sogar ein ganzes Jahr, je nachdem wie breit angelegt der ganze Projektansatz ist.  Wie der Prozess dann konkret aussieht und welche Methoden angewandt werden, konzipieren wir, das entwickelt sich allerdings auch immer im engen Austausch mit den Kunden. Die Arbeit ist tatsächlich sehr interaktiv und lebt davon, dass wir mit unserer externen Expertise auf die Experten aus dem Unternehmen treffen. Und dadurch entsteht das fruchtbare Neue. 

Was glauben Sie, wie unsere Welt in zehn bis 20 Jahren aussehen wird? Was sind Trends, die sich durchsetzen werden und warum?

Glockner: Das ist natürlich nach wie vor eine schwierige Frage und spielt sich für mich in vier zentralen Dimensionen ab. Die eine ist die technologische Frage: Schaffen wir es in unserer Gesellschaft, die Digitalisierung als einen gestaltbaren Prozess zu begreifen? Die zweite Herausforderung ist ganz klar der Klimawandel und das Thema Ökologie: Schaffen wir es die entsprechenden Maßnahmen zu ergreifen, um das ökologische Ruder herumzureißen? Das ist ganz sicher eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe, wo Politik, Wirtschaft und Zivilgesellschaft gefordert sind. Die dritte Frage geht mit den Fragen zuvor einher: Wie gestalten wir das globale Zusammenleben? Die gegenwärtigen Tendenzen laufen ja eher auf Konfrontation hinaus, aber vielleicht gibt es ja doch nochmal Entwicklungen in Richtung Global Governance. Und die vierte ist die Frage nach dem sozialen Zusammenhalt. Die gespaltenen Gesellschaften sehen wir global in allen Regionen, was einen enormen sozialen Sprengstoff birgt. Ich bin aber weder Apokalyptiker noch jemand, der die Zukunft immer rosarot sieht. Ich glaube, dass wir große Herausforderungen zu meistern haben, denke aber auch, dass wir sehr viel Potenzial haben, auch weiterhin global Fortschritte zu erzielen.

Leitl: Entscheidend wird es sein, dass wir es schaffen, Informationen so zu vermitteln, dass sie die Menschen auch erreichen. Im Moment erleben wir eine Phase, in der sehr populistisch agiert wird und man das Vertrauen selbst in renommierte Publikationen verliert. Und ich glaube, wenn Institutionen diesen Vertrauensverlust wieder aufholen, wird es um vieles einfacher sein, den Sorgen der Menschen zu begegnen und die Zukunft so auszugestalten, dass man die Probleme vor Ort löst und das globale Ganze im Blick behält. Im Augenblick tendieren die Menschen ja eher dazu zu sagen: Okay, wir wollen Klimaschutz. Aber nicht vor meiner Haustür. Das hängt natürlich stark mit der Wahrnehmung von Problemen, der Einschätzung der eigenen Zukunft sowie den eigenen Ängsten zusammen. Wir haben die Möglichkeiten, die Probleme zu lösen. Doch die zentrale Frage aus meiner Sicht wird sein, wie wir unser Zusammenleben ausgestalten werden. Davon hängt wahrscheinlich sehr, sehr viel ab.

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