New York City Media Lab-Leiter Justin Hendrix im Innovation Talk

Können Sie sich und das New York City Media Lab kurz vorstellen.

Vor meinem Studium war ich für etwa ein Dutzend Jahre beim Economist Magazine tätig, wo ich eine Reihe von verschiedenen Jobs hatte, aber hauptsächlich auf der kommerziellen Seite des Unternehmens war und letztendlich eine Art Produktinnovationsstrategie verfolgte und mich mit neuen digitalen Medienprodukten beschäftigte. Nach meinem Abschluss in Technologiekommerzialisierung und Unternehmertum habe ich im New York City Media Lab angefangen und dort eine Art Konsortium aus Universitäten und Medienunternehmen aufgebaut, die sich auf Innovation mit aufstrebender Medientechnologie konzentriert. Das Multimedia-Labor leite ich inzwischen seit fünf Jahren.

Man sagt immer, dass man in einer Krise sein muss, um kreativ zu werden. Ist es auch diese Art von Magie, die zum Erfolg Ihres Labors beiträgt? 

Das Gefühl der Krise ist in gewisser Weise vorbei. Für mich gibt es so etwas wie einen verkabelten Staffelstab zwischen den Medienunternehmen und den Technologieunternehmen. Ich denke, dass die meisten Medienunternehmen erkennen, dass sie bis zu einem gewissen Grad eine Menge Boden an die Technologieunternehmen abgetreten haben, und es gibt kein Zurück mehr. Also müssen wir irgendwie herausfinden, wie man Wert gewinnt und das Beste aus dem macht, was wir haben. Ich glaube, dass dies eine ständige Herausforderung für die Zukunft sein wird. Bis sich etwas ändert; etwas vielleicht Dramatisches wie ein Vertrauenswandel oder eine andere große Gesetzesänderung, die das Ökosystem wieder ins Gleichgewicht bringt, dann sind die Dinge einfach so, wie sie sind. Also gibt es keinen Sinn für einen Notfall. Es ist schlimmer für Nachrichtenagenturen, die nicht auf Abonnementbasis arbeiten oder diese Art von Geschäft aufgebaut haben.

Wer, glauben Sie, treibt Medieninnovationen in New York voran? 

Ich blicke da immer auf eine Firma namens Data Works, die viele innovative Ideen vorantreibt. Sie fördert unter anderem den Einsatz von Sprach- und Computervision und Künstlicher Intelligenz. Zudem hat der Telekommunikationskonzern Verizon hier in New York eine ganze Reihe von Open-Innovation-Aktivitäten durchgeführt, die auch dazu einladen, zu lernen, wie man zum Beispiel die Auswirkungen der 5G-Funktechnologie nutzt oder durchdenkt. Dann gibt es da noch den sogenannten Samsung Open Innovation Accelerator, der meiner Meinung nach eine Menge guter Diskussionen über die Zukunft von Medien und Technologie führt.

Glauben Sie, dass die Medienindustrie eine Art Innovationsmotor ist oder eher die Technologiebranche? Und welche Rolle spielt dabei der Journalismus?

Wenn es um technologische Innovation geht, spielt die Medienindustrie in den meisten Fällen keine bedeutende Rolle. Es gibt sehr wenige Technologien, die Medienunternehmen in den letzten Jahren entwickelt haben, bei denen man sagen kann, dass sie etwas geschaffen haben, das den Umgang mit Inhalten oder Maschinen grundlegend verändert hat. Die meisten dieser Innovationen kommen von einer Mischung aus Hard- und Softwareunternehmen und von den Technologieplattformen. Das ist also nur eine Realität, wie Medienunternehmen heutzutage die Technologie anpassen. Sie arbeiten  mit Start-ups oder anderen Arten von Unternehmen zusammen, die ihnen neue Technologien oder Zugang zu neuen Technologien bieten beziehungsweise diese integrieren. Das heißt, dass die meisten Medienhäuser eine Technologie nutzen, die über die Innovation anderer hinausgeht. Die Medienindustrie muss eine Reihe von Fähigkeiten mitbringen, um diese Technologien überhaupt zu übernehmen und zu nutzen. Und so denke ich, dass man gerade im Journalismus eine Menge Innovationen in der Art der Anwendung der Datenwissenschaft und bis zu einem gewissen Grad im Experimentieren mit neuen Schnittstellen wie Augmented Reality sieht. So schaffen all diese Dinge meiner Meinung wertvolle Kompetenzen für Nachrichtenorganisationen.

Es ist immer wieder die Rede davon, wie wichtig eine gesunde Fehlerkultur ist. Was waren Ihre größten Fehler und was haben Sie von ihnen gelernt?

Wir hätten mehr unternehmen müssen, um in einige der anderen Branchen hier in New York zu expandieren und so einen gewissen Fokus auch auf Finanzdienstleistungen zu legen. Des Weiteren haben wir unser Angebot in erster Linie für die Medienunternehmen erstellt, und das schließt die Technologieunternehmen natürlich aus. Es ist kein Angebot, das für sie bestimmt ist, also mussten wir herausfinden, wie wir die großen Technologieunternehmen hier in New York bedienen können, obwohl sie oft auf andere Weise an Programmen teilnehmen. Wenn ich die Sache jetzt umgestalten sollte, würde ich vermutlich versuchen, strategischer zu arbeiten, um Technologiefirmen in unser Netzwerk einzubinden. Grundsätzlich ist die Tatsache, dass Führungskräfte kommen und gehen und dass sich so viel ändert, sehr schwer skalierbar. Heute würde ich mir also zu Beginn die Frage stellen, wie skalierbare Angebote oder Produkte, in die wir investieren könnten, aussehen, um ein einfacheres Geschäftsmodell zu schaffen.

Dieses Interview führte Prof. Dr. Stephan Weichert.
Prof. Dr. phil. Stephan Weichert leitet den Masterstudiengang „Digital Journalism“, das „Urban Storytelling Lab“ und das Digital- Journalism-Fellowship-Programm an der Hamburg Media School (HMS).
Seit 2008 lehrt er als Professor für Journalistik in Hamburg. Weichert ist Gründer des Think Tanks VOCER.org und Gründungsdirektor des VOCER Innovation Medialab, eines Stipendienprogramms für Nachwuchsjournalisten.
Seit 20 Jahren setzt er sich als Wissenschaftler und Publizist mit den Folgen der Digitalisierung für Medien, Journalismus und Gesellschaft auseinander. Für seine herausragende journalistische Arbeit zur „Digitalen Gesellschaft“ wurde Weichert im Jahr 2014 der „Medienethik-Award“ verliehen.